Page content

De 7 pijlers van een goed verbetertraject

De 7 pijlers van een goed verbetertraject

Eerder schreef ik over de 3 belangrijkste fouten bij beoordelingsgesprekken.

Als één van de 3 belangrijkste fouten bij beoordelingsgesprekken noemde ik dat geen (juiste) actie wordt ondernomen als de medewerker niet (meer) goed functioneert.

Met dit blog ga ik in op de 7 pijlers van een goed verbetertraject.

Bij een verbetertraject zie ik namelijk vaak dezelfde fouten terugkomen.

Door de 7 pijlers van een goed verbetertraject in acht te nemen, kunt u deze fouten voorkomen.

1. Altijd eerst de oorzaak vaststellen

De eerste pijler van een goed verbetertraject is: altijd eerst de oorzaak vaststellen.

Regelmatig zie ik dat een verbetertraject in gang wordt gezet zonder dat eerst wordt vastgesteld wat de oorzaak van het probleem is.

Zoals ik reeds uiteenzette in mijn blog over de 3 belangrijkste fouten bij beoordelingsgesprekken ligt de oplossing in de oorzaak.

Het heeft dan ook weinig zin om aan een oplossing te gaan werken voordat de oorzaak van het probleem is vastgesteld.

Ik schrijf bewust de oorzaak van het probleem en niet de oorzaak van het onvoldoende functioneren.

Het gebeurt namelijk ook dat ten onrechte wordt geconcludeerd dat sprake is van onvoldoende functioneren.

Ik zal dit met een voorbeeld verduidelijken.

Stelt u zich eens voor.

Uw medewerker slaagt er maar niet in zijn of haar werkzaamheden tijdig af te ronden.

Dan kunt u die medewerker uiteraard  een cursus timemanagement laten volgen.

Echter, dat heeft alleen maar zin als de oorzaak waarom uw medewerker er niet in slaagt de werkzaamheden tijdig af te ronden is slecht timemanagement.

Maar wat nu als dit helemaal niet de oorzaak is?

Oorzaak vaststellen

Stel dat de oorzaak is dat uw medewerker niet goed kan delegeren en daardoor allerlei taken verricht, die andere medewerkers zouden moeten verrichten met als gevolg dat niet toegekomen wordt aan de eigen werkzaamheden.

Dan heeft uw medewerker niets aan een cursus timemanagement.

Uw medewerker zal dan moeten leren delegeren.

Stel dat de oorzaak is dat er te veel werk is om het tijdig af te ronden.

Dan helpt een cursus timemanagement uw medewerker evenmin.

Sterker nog, dan is helemaal geen sprake van onvoldoende functioneren.

Dit betreft slechts enkele mogelijke oorzaken voor het probleem dat uw medewerker er niet in slaagt om zijn of haar werkzaamheden tijdig af te ronden.

Voor bijna ieder probleem zijn meerdere mogelijke oorzaken.

Het is steeds van belang om vast te stellen wat in uw geval de oorzaak is van het probleem.

Als u de oorzaak niet kent, kan het immers lang duren voordat u erin slaagt om het probleem op te lossen.

2. Alle problemen in kaart brengen en aanpakken

Voor een goed verbetertraject is het van belang om alle problemen in kaart te brengen en aan te pakken.

En niet slechts het meest vervelende probleem.

Of de meest vervelende problemen.

Het is een valkuil om slechts te focussen op datgene wat u op dat moment als het meest vervelende ervaart.

Op dat moment kan het voelen alsof u tevreden zult zijn als dat verholpen is.

Dat is echter zelden het geval.

Zodra u het meeste vervelende probleem of de meest vervelende problemen hebt opgelost, gaat u namelijk ook andere en/of onderliggende problemen zien.

Daarom is het van belang om aan het begin van het verbetertraject alle problemen in kaart te brengen en alle problemen aan te pakken.

Extra voordeel hiervan is dat dit vaak ook helpt bij het vaststellen van de oorzaken.

Meestal is het namelijk mogelijk om een rode lijn te ontdekken in de problemen en de daaraan ten grondslag liggende oorzaken.

3. Kennis én vaardigheden verbeteren

Vaak wordt onvoldoende functioneren veroorzaakt door onvoldoende kennis én onvoldoende vaardigheden.

Regelmatig zie ik echter dat de onvoldoende functionerende medewerker slechts kennis wordt bijgebracht óf vaardigheden.

Meestal is sprake van te veel focus op kennis of te veel focus op vaardigheden.

Te veel focus op kennis

Ik werk veel met hoogintelligente en hoogbegaafde mensen, zoals artsen, advocaten, accountants, fiscalisten, CEO’s, hooggeplaatste medewerkers bij banken en hooggeplaatste technici.

Vaak zie ik bij hen dat te veel focus wordt gelegd op kennis.

Vanzelfsprekend is het van belang om steeds de kennis te vergroten.

Echter, zonder de vaardigheden te vergroten, ontstaat een discrepantie.

Dan heeft uw medewerker wel veel kennis, maar onvoldoende vaardigheden om deze kennis effectief toe te passen.

Waardoor per saldo een situatie ontstaat die vergelijkbaar is met de situatie waarin uw medewerker niet over zoveel kennis zou beschikken.

Kennis is namelijk geweldig, maar slechts als degene die daarover beschikt erin slaagt die kennis effectief toe te passen.

Dat vereist bijvoorbeeld communicatieve vaardigheden, conflicthantering, inlevingsvermogen, luistervaardigheden, overtuigingskracht, samenwerkingsvaardigheden, schrijfvaardigheden en/of stressbestendigheid.

Naarmate de kennis van een medewerker toeneemt, zullen ook de vaardigheden moeten meegroeien.

Zonder het vergroten van vaardigheden, heeft het vergroten van kennis over het algemeen weinig zin.

Kennis die niet effectief kan worden toegepast, leidt over het algemeen alleen maar tot frustratie.

Allereerst bij de medewerker zelf.

Als daar niet goed op wordt gereageerd, leidt het vaak ook tot frustratie bij collega’s, omdat de medewerker moeilijk te handhaven wordt binnen een team.

Te veel focus op vaardigheden

Er zijn ook organisaties waar de focus te veel ligt op vaardigheden.

Dit gebeurt bijvoorbeeld regelmatig bij non-profit instellingen, overheidsinstellingen en multinationals.

Voor de onderlinge band tussen collega’s is een focus op vaardigheden goed.

Zonder voldoende kennis blijven de prestaties echter achter.

Dan kan de situatie ontstaan dat een medewerker die zijn werk steeds niet op tijd af heeft, wordt geholpen door zijn collega’s, waardoor de werkzaamheden per saldo toch op tijd af zijn.

Het probleem wordt hiermee echter niet opgelost.

Het wordt gemaskeerd.

Een ander probleem dat regelmatig ontstaat binnen organisaties met een te grote focus op vaardigheden is vriendjespolitiek.

Het leidt tot organisaties waar allerlei mensen op functies zijn geplaatst, waarvoor ze de capaciteiten missen.

Dat is funest voor een organisatie.

Zeker als dit is doorgesijpeld binnen de management lagen van een organisatie.

Houding en karakter

Soms zit het probleem niet zozeer in onvoldoende kennis of vaardigheden, maar ontbreekt de juiste (beroeps)houding of heeft uw medewerker een karakter dat niet goed past bij de functie of organisatie.

Het is mogelijk dit te vertalen naar vaardigheden en te sturen op het aanleren van vaardigheden.

Als houding of karakter het probleem is, is de kans van slagen van een verbetertraject echter wel beduidend minder groot.

Daarom is het beter bij de selectie van uw medewerkers hier al oog voor te hebben, zodat u dit soort problemen zoveel als mogelijk kunt voorkomen.

4. Goed luisteren en open vragen stellen

Het is ontzettend belangrijk om steeds goed te luisteren.

Naar uw medewerker én naar uzelf.

Als u goed luistert naar uw medewerker en uzelf dan is het over het algemeen mogelijk om een verbetertraject succesvol af te ronden.

Zonder dat dit veel tijd kost.

En vaak met enorm veel winst voor uw medewerker, u en uw organisatie.

Onbewust weet u namelijk vaak wel wat de problemen zijn en waardoor die worden veroorzaakt.

Ook uw medewerker weet dit vaak wel.

U hebt het alleen vaak nog niet zo geformuleerd dat u zich hiervan bewust bent.

En uw medewerker heeft het nog niet zo geformuleerd dat u het uw medewerker hebt horen zeggen.

Hiervoor is namelijk goed kunnen luisteren vereist.

Goed luisteren is echter heel moeilijk. Zeker als u het niet met de ander eens bent.

Echt luisteren

Als u het niet met uw medewerker eens bent, loopt u het risico niet echt te luisteren naar uw medewerker, maar slechts bezig te zijn met het voorbereiden van uw reactie op wat uw medewerker zegt.

Ook loopt u het risico dat u gaat invullen voor uw medewerker vanuit wat u weet en kent vanuit andere “vergelijkbare” situaties.

Hierdoor mist u waardevolle informatie, waarmee u de problemen in kaart had kunnen brengen en de oorzaken had kunnen achterhalen.

Verder dient u er rekening mee te houden dat u ook niet goed naar uzelf luistert.

Het valt mij namelijk op dat ik bij gesprekken over een verbetertraject vaak zowel de medewerker als de leidinggevende hoor zeggen wat de problemen zijn en hoe die worden veroorzaakt zonder dat zij dit zelf in de gaten hebben.

Regelmatig noemen ze zelf ook al de oplossing voor het probleem zonder dat zij dit zelf door hebben. Ze zijn vaak zo druk bezig met praten dat ze niet naar de ander, maar ook niet naar zichzelf luisteren.

Open vragen stellen

Niet iedere medewerker is een prater.

Daarom is het niet bij iedere medewerker even eenvoudig om de vereiste informatie te verkrijgen.

Daarvoor is het van belang om open vragen te stellen.

Waarbij u echt luistert naar het antwoord op de vraag.

En doorvraagt als u nog niet over alle vereiste informatie beschikt.

Bedenk hierbij dat luisteren uit meer bestaat dan het slechts luisteren naar woorden.

Het is ook van belang om te letten op lichaamstaal en stemgebruik. Zeker als er emoties en meningen in het spel zijn.

5. Verantwoordelijkheid nemen voor eigen fouten

Het is misschien niet het prettigste om te horen, maar over het algemeen hebt u ook een of meerdere fouten gemaakt als uw medewerker niet goed (meer) functioneert.

Wellicht hebt u de selectie niet goed gedaan en daardoor niet de juiste persoon aangenomen.

Mogelijk hebt u niet de juiste verwachtingen geschept.

Of hebt u uw werkwijze niet duidelijk gecommuniceerd.

Misschien hebt u te lang gewacht met uw medewerker aanspreken op het onvoldoende functioneren.

Te lang wachten met aanspreken medewerker

Het te lang wachten met uw medewerker aanspreken op onvoldoende functioneren is een van de meest gemaakte fouten.

Vaak wordt wel waargenomen dat de medewerker onvoldoende functioneert, maar duurt het lang voordat de medewerker hierop wordt aangesproken.

Bijvoorbeeld, omdat de medewerker andere onderdelen van de functie wel goed uitvoert en u daarom van mening bent dat u de medewerker voorlopig niet kunt missen.

U moet er bijvoorbeeld niet aandenken dat u weer een nieuwe medewerker moet aannemen, omdat die eerst nog gevonden moet worden en daarna nog ingewerkt moet worden.

Of – nog erger – dat bepaalde taken bij u komen te liggen, terwijl u al zoveel taken op uw bordje hebt.

Vanzelf beter functioneren

Misschien wacht u met het bespreken van het onvoldoende functioneren, omdat u hoopt dat de medewerker vanzelf beter gaat functioneren.

Neem maar van mij aan dat een medewerker die onvoldoende functioneert zelden beter gaat functioneren zonder dat u de medewerker daarop aanspreekt.

Over het algemeen maakt u het uzelf alleen maar moeilijker door te wachten met het aanspreken van uw medewerker op het onvoldoende functioneren.

Zoals zo vaak geldt bij zaken die u liever niet doet, geldt ook voor het aanspreken van een medewerker die niet goed functioneert dat u dit het beste maar zo snel mogelijk kunt doen.

Wacht dus niet te lang met het aanspreken van uw medewerker op onvoldoende functioneren.

Probeer ook voor het overige zelf zo min mogelijk fouten te maken.

Maar als u ze toch maakt, doe dan vooral niet alsof u geen fouten maakt.

Neem verantwoordelijkheid voor fouten die u hebt gemaakt.

En los het op.

Iedereen maakt fouten.

Het biedt een mogelijkheid om te leren en hiaten binnen de functie en organisatie te ontdekken.

Pak die mogelijkheid aan.

Mocht het niet lukken om het functioneren van uw medewerker te verbeteren, dan bent u er in ieder geval in geslaagd om uw functioneren en dat van uw organisatie te verbeteren.

6. Emoties en feiten scheiden

Uw medewerker laten weten dat hij of zij onvoldoende functioneert, brengt altijd emoties teweeg. Ongeacht het niveau waarop uw medewerker acteert.

Leer om te gaan met die emoties.

Accepteer dat die emoties er zijn.

Geef ruimte voor emotie, maar houd het wel rationeel.

Behandel uw medewerker respectvol.

Zoals u zelf ook behandeld zou willen worden in een vergelijkbare situatie.

Of – als u zich daar moeilijk een voorstelling bij kunt maken – hoe u zou willen dat uw partner, uw vader, uw moeder, uw zoon, uw dochter of andere dierbare behandeld zou worden in een vergelijkbare situatie.

Eerlijke kans

Uw medewerker verdient een eerlijke kans om zijn of haar functioneren te verbeteren.

Maak hem of haar duidelijk dat die kans wordt gegeven.

Dat is niet eenvoudig. De emoties van uw medewerker maken namelijk dat uw medewerker u gaat wantrouwen.

Het is uw taak om rationeel te blijven.

Wellicht is dat moeilijk. Zeker als uw medewerker al lang onvoldoende functioneert, maar u lang hebt gewacht met het aanspreken van uw medewerker daarop.

Dan is het kookpunt voor u mogelijk al bereikt.

Bedenk dan echter dat dit lange wachten úw fout is en dat uw medewerker daar niet de dupe van mag worden.

Zeg niet alleen dat uw medewerker een eerlijke kans krijgt, maar geef uw medewerker daadwerkelijk een eerlijke kans.

Ga niet aan de slag met het opbouwen van een dossier in de hoop dat u uw medewerker kunt ontslaan.

Ga aan de slag met een verbetertraject en zorg dat dit zo wordt vastgelegd dat als het verbetertraject onverhoopt niet slaagt u een dossier hebt waarmee u uw medewerker kunt ontslaan.

7. Heldere verslagen opstellen

Het doel van het verbetertraject is het functioneren van uw medewerker verbeteren.

Mocht dat doel niet gehaald worden, is echter van belang dat u de mogelijkheid hebt om uw medewerker te ontslaan.

Daarom is het van belang dat u van ieder gesprek dat plaatsvindt in het kader van een verbetertraject een helder gespreksverslag opstelt. Of laat opstellen.

Het gespreksverslag dient helder te zijn voor u, uw medewerker en eventuele overige personen die aanwezig waren bij de gesprekken in het kader van het verbetertraject.

Zodat duidelijk is wat van wie wordt verwacht en uw medewerker een eerlijke kans krijgt om het functioneren te verbeteren.

Het verslag moet echter ook helder zijn voor personen, die niet aanwezig waren bij de gesprekken.

Mocht het functioneren niet verbeteren, zal het verslag immers ook helder moeten zijn voor degenen die zich ontfermen over de vraag of ontslag aan de orde is, zoals de rechter(s).

Geef uw medewerker voldoende tijd om het opgestelde verslag door te nemen en eventueel te bespreken met een adviseur, bijvoorbeeld een arbeidsrecht advocaat.

Vraag uw medewerker tijdens een volgend gesprek of hij of zij nog op- en/of aanmerkingen heeft op het verslag van het gesprek ervoor.

Neem eventuele op- en of aanmerkingen op in het eerstvolgende gespreksverslag.

Neem het ook op als geen sprake is van op- en of aanmerkingen.

Laat de verslagen door de medewerker tekenen voor gezien.

Zo voorkomt u zo veel als mogelijk dat u nog allerlei discussies moet voeren voor het geval het onverhoopt niet mocht lukken om het functioneren te verbeteren en u dient over te gaan tot ontslag.

Strategiesessie

Hopelijk hebt u met het bovenstaande handvatten ontvangen, waarmee u aan de slag kunt.

Wilt u hulp bij het in gang zetten van een goed verbetertraject en denkt u dat ik u daarbij behulpzaam kan zijn?

Neem dan contact met me op voor een kosteloze en vrijblijvende telefonische strategiesessie of laat mij hierover contact opnemen met u.

Dan kan ik u tijdens de strategiesessie extra handvatten geven voor uw specifieke situatie.

En kunt u bepalen of het voor u zinvol is als ik u begeleid bij het in gang zetten van een goed verbetertraject.

Ik ben bereikbaar op telefoonnummer 010-848 5750.

Als u wilt dat ik contact met u opneem, vul dan onderstaand formulier in.

Dan neem ik zo snel mogelijk contact met u op.

Kenneth Horsch
Kenneth Horsch is ruim 15 jaar werkzaam als Human Resources Professional.In 2009 heeft hij het HRM advieskantoor 4 Eye Principle opgericht.Daarvoor was Kenneth ruim tien jaar werkzaam op het gebied van HRM/personeel & organisatie in verschillende soorten ondernemingen. Zowel nationale als internationale ondernemingen. Variërend van enkele werknemers tot ruim 150.000 werknemers.Ook heeft hij in allerlei branches gewerkt, waaronder logistieke productiebedrijven, telecom/ICT, kunst & cultuur en bankwezen.Kenneth heeft zijn werkzaamheden voornamelijk verricht in de vorm van interimopdrachten. Daardoor is hij snel in staat organisaties te doorgronden. Enkele namen van ondernemingen, waarvoor Kenneth werkzaam is geweest: BT Global Services, Flora Holland, InterConcept, Internationaal Filmfestival Rotterdam, KPN, KSI Centric, Rabobank Nederland, Stork en TNT.